三家零售企业换帅背后-国际期货_正大期货-香港正大国际期货-官网

 

如果把最近的零售圈按事件归类，“换帅”会是一个高频词。

从主打硬折扣的奥乐齐，到会员制仓储店代表山姆，再到正处在“胖改”深水区的永辉，这三家业态、体量各不相同的公司，在数月内先后完成了最高管理者的交接。

表面看，这是三起互不相关的人事调整。往下看，则指向同一道题，在增速放缓、竞争加剧、消费者预期全面重写的大背景下，原有模式的边际效应正在减弱，零售企业不得不借由“换人”，来完成一轮更深层的系统重构。

1、奥乐齐，实现本土化硬折扣

10月10日，奥乐齐中国先完成了一次分水岭式的人事调整：原CEO Christoph Schwaiger卸任，原中国区董事总经理陈佳自10月1日起升任CEO，直接向奥乐齐全球CEO汇报。这是奥乐齐进入中国以来的第二任CEO，也是首位本土掌门人。

如果用一句话概括这次人事调整，奥乐齐在中国的路线已经从试水跑通到成型，现在需要一个更懂中国、也懂供应链的人，把这套硬折扣模型真正规模化复制。

回归奥乐齐在2019年进入中国时，并没有直接照搬德国的“*平价”模式，而是选在中高端社区开店，装修精致、进口与高端商品占比高，更像社区“精品超市”，主攻中产客群。

但很快，市场反馈显示，“轻精品”路径既未赢得价格敏感人群，也没形成清晰的护城河。于是从2023年底开始，奥乐齐中国掉头转向品质且低价，试图重回硬折扣赛道。围绕肉菜蛋奶、米面粮油等高频刚需持续降价，自有品牌的让利幅度更大，SKU明显减少。

这次转向，很快在数字上体现出来。公开信息显示，2024年奥乐齐上海市场生鲜销售额实现38%的增长，近四分之一的上海家庭成为其生鲜客群。

所以，再看从这个节点上，选择让陈佳接棒，就不难理解了。

陈佳在2023年加入奥乐齐前曾在沃尔玛和麦德龙任职，主要负责采购、供应链管理和自有品牌业务。加入奥乐齐后，她作为中国区董事总经理，直接参与并推动了战略转向。

在她推动下，自有品牌占比被拉高至约 90%，SKU 明显收紧，自有品牌成为降价主力。与此同时，‘出沪入苏’加快了江浙一带的门店扩张，叠加在一起，支撑了前述那轮生鲜销售的增长。

现在她成为奥乐齐中国第二任CEO，本身也在传递一个信号，集团开始重视中国市场，是愿意把更多决策权交给一位懂本地市场又懂供应链的操盘手。

但真正的难题在后面。首先，规模仍然是奥乐齐的短板。截至2025年9月，奥乐齐在上海及江苏地区仅有79家门店，在硬折扣赛道上，无论和本土超市还是新兴折扣品牌相比，这一规模仍然偏小。采购量有限，意味着与供应商谈判时很难拿到足够低价，而低价恰恰又是硬折扣模式的生命线。

再加上，一旦跨出江浙沪，成本结构会发生质变。门店向更多城市扩展，运输半径拉长，区域仓储、冷链网络、执行团队都要重新搭建，物流和人力成本同步上升。对于以“*压缩成本、常态低价”为核心逻辑的业态来说，怎么在扩张的同时不被成本反噬，是操盘手必须算清的账。

更重要的是竞争环境。今年硬折扣赛道尤其激烈，盒马NB开出近300家门店，美团的快乐猴、京东折扣超市，以及物美、联华、中百等一批本土玩家则通过自有品牌、产地直采和即时配送等方式强化自己的低价能力和供应链优势。

奥乐齐要在这片红海中被记住，需要交出商品结构、价格感知和门店效率上长期交出比竞争对手更优异的成绩单。

因此，这次换帅更像一场权力交接。陈佳接手的不只是一个增长中的盘子，而是一道高难度的题，在门店数量还不多、本土对手已经铺开的前提下，能不能用一套更本土化、更算得清账的供应链，把“低价高质”这四个字，真正撑到全国扩张的那一天。

2、山姆供应链本土化再造

10月27日，沃尔玛中国官宣前阿里集团副总裁刘鹏正式加盟，出任山姆会员店中国区总裁，直接向沃尔玛中国总裁兼 CEO 朱晓静汇报。距离上一任代理总裁 Jane Ewing上任还不到一年，这次“换帅”节奏之快，足见其事之重。

一个贡献了沃尔玛中国超三分之二营收的业务核心，在此时选择主动更换舵手，传递出的信号并不简单。

过去几年，山姆在门店和会员规模上的扩张可谓迅猛，在主流城市基本完成“强势占位”。但也正因为发展太快，市场对它的期待已经发生质变。

曾经的“闭眼买”不再成立，今天的用户不仅关注价格，更在意品质是否稳定、选品是否用心、服务是否跟得上。

在其他业态持续加码竞争的背景下，山姆将不得不要回答一个严肃的问题：它要靠什么留住更多人。

刘鹏的履历几乎精准对应了山姆此刻的“补强点”。他有来自苏宁的零售基本功，懂门店、懂供应链、懂履约效率；也有在阿里期间主导淘系品牌、跨境电商、用户运营的数字化体系思维。

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简单讲，他既懂“找货”也懂“找人”，也懂怎么用数据找人、留人，这些都对当下的山姆高度匹配：既要补上全球精选的独特性，又要把占比不低的线上会员运营做得更精细。

但要在山姆原有的口碑及选品上有所提升，摆在刘鹏面前至少有三重挑战。

*，是商品力的重新定义。过去，山姆靠着爆款和舶来品建立了“闭眼买”的品牌感知，但随着换供争议、部分高口碑商品下架，以及用户需求的快速变化，山姆的“*感”正面临稀释风险。山姆要在商品结构上重新做减法与精算——什么该引入、什么该坚持、什么该本地化。

第二，是线上化的再融合。山姆的线上业务增长不慢，但离“精细运营”还有一段距离。如何让小程序、APP不仅是一个交易入口，更是一个会员运营与数据洞察的平台，将决定山姆未来的数字化深度。

第三，是组织文化的磨合。沃尔玛和山姆体系强调流程、规范和纪律，而阿里的“打法基因”偏快、偏迭代、偏创新。一个偏稳健、一个偏敏捷，这既可能是互补，也可能是错位。

这两年，关于山姆“变了”的声音不绝于耳：换供频繁、价格上涨、缺货严重……但也正是这种放大镜般的关注，说明山姆已经成为“消费者标杆”与“行业样本”的双重角色。

事实是，山姆并未偏离“为会员创造价值”的底层逻辑。只是可能在节奏拉快、业务扩张、竞争加剧的背景下，它需要更聪明、更细致、更有耐力地“兑现信任”。

可以说，现在的山姆不缺故事，也不缺过去的战绩，如果能真正把商品力做扎实，把会员关系做紧密，把数字化做深入，它依然是中国最值得研究的零售标杆。若在此基础上，刘鹏带着传统零售和阿里数字化的双重背景进场，还能够有所突破和创新，那么无疑将是更好的结果。

3、永辉，转型用人

2025年9月19日，永辉超市公告聘任王守诚为首席执行官，填补这一职位近半年的空缺。10月13日，他以新任CEO身份在永辉新品发布会上首次公开亮相，也是永辉首次通过线下发布会系统介绍门店调改进展。

从时间点看，这次人事落地与永辉近两年加速的转型节奏高度同步。2024年起，永辉启动战略经营的深度调整，借鉴胖东来模式推动门店调改。同年9月，名创优品创始人叶国富通过旗下公司成为永辉*大股东，2025年3月，叶国富参与成立改革领导小组，并亲自挂帅任改革小组组长，推进新一轮全面胖改。

在此背景下，选谁来具体负责执行，是摆在永辉面前的关键问题。

王守诚的履历，与这轮转型的需求高度对口。公开信息显示，他1991年出生，北大硕士，2017年以“融才”管培生身份加入永辉，先后担任CEO业务助理、集群运营合伙人、闽赣/福建省区人力资源负责人、上海省区总经理等职，既做过人力，又扛过区域运营指标。

尤其是在“东来学习项目”中，他担任调改小组负责人，牵头搭建运营标准体系，是内部胖改经验最集中的执行者之一。也正因此，此次由其接棒CEO，本身就被视为永辉将“胖东来式调改”由项目制推向常态化、全公司层面的明确信号。

从他首次公开发言的内容也能看出这一取向。王守诚在发布会上透露，已调改门店平均客流提升约80%，进入稳定期后的盈利水平超过近五年最高值，并提出调改无终点，未来将持续在人、货、场三个维度投入以提升门店品质。

同时，他强调“企业应将员工和顾客放在首位”，提出通过改善员工待遇和工作体验，带动服务质量提升，再反向支撑经营表现的飞轮设想。

但理想与现实之间仍有距离。

财报显示，截至9月底，全国450家门店中已有222家完成调改，改造进度已近一半。但前三季度营业收入424.34亿元，同比下降22.21%，净亏损7.1亿元，较去年同期下降6.32亿元，整体财务表现仍承压。

换句话说，货架布局、服务细节、商品结构，乃至一直被外界批评的员工待遇，这些看得见的改造几乎都按胖东来的方式在做，但短期内并未在报表端体现出同等力度的改善，“学得像”与“赚得到”之间仍存在不小落差。

在这种背景下，王守诚上任被业内评价为一次典型的“转型型用人”。一方面，他熟悉永辉内部体系，又深度参与此前的调改试点，便于在现有路径上加速推进；另一方面，他需要在闭店、调改带来的短期阵痛与中长期经营修复之间找到平衡，既兑现对员工与顾客的承诺，又在财报层面尽快体现改革成效。这些，将构成他作为新任CEO面临的核心挑战。

实际上，从奥乐齐、山姆到永辉，这三次换帅更像是一个共同动作：在增长放缓、竞争加剧的当口，把“懂运营、懂供应链、懂中国市场”的人推到台前，用一次人事调整为业务结构重组争取空间。

它们面对的约束条件高度相似：

一边，是闭店、调改、扩张带来的短期成本压力；另一边，是必须完成的长期工程。商品结构要更清晰，供应链要更高效，员工和会员关系要重建，品牌要在一片低价战中守住差异化。新CEO们能做的，不是推翻重来，而是在既有盘子和财务约束之内，把这套系统重新校准。

真正决定成败的，是谁能在未来一两年里，把几个硬指标稳下来：单店是否健康盈利，毛利率和费用率结构有没有改善，员工满意度和用户黏性能不能同时抬上去。

换帅只是把要变的决心公开化了。对这零售企业来说，更关键的是，能不能用一轮扎实的、看得见结果的微观改造，把这次管理层更迭，变成下一阶段商业模型升级的起点。