拉夏贝尔退市启示：创新和第二增进曲线才气讲_正大期货-香港正大国际期货-官网

 

4月22日，新疆拉夏贝尔衣饰有限公司（下文简称“拉夏贝尔”）正式进入A股退市整理期，最先倒计时。

这家曾经遍布海内大街小巷的女装品牌，在近几年一再传出溃逃、拯救新闻之后，终于倒下。百足之虫，死而不僵。现实上，拉夏贝尔高光时刻昙花一现，A股上市之后，亏损连续增添，A股上市之前营收已经出现下滑。

孤注一掷的豪赌，是拉夏贝尔曾经的首创人、福建农村身世的邢加兴的气概。2003年非典，在恢复事态尚不晴朗时，邢加兴逆势扩店，拿下第一个飞跃式增进时机。2017年，作为首家“A H”股上市女装品牌，现实上是资源化运作、延续加杠杆到无股票可质押推出的效果。往后，股价险些一起跌到退市。

这家仿ZARA模式起身的本土品牌不停调整战略续命，失去排除危急窗口期，背后更深刻的缘故原由在于大公司积弊日久、创新缺失，间接导致企业第二增进曲线从未形成。转头来看，从岑岭到低谷，拉夏贝尔一起跌宕的沉浮史，带来的启示能否成为更多中国女装衣饰品牌的前车之鉴？

01、从岑岭跌入谷底，创新内生动力不足

曾经的“营收百亿俱乐部”女装头部品牌。一朝失足，满盘皆输。到2021年，拉夏贝尔营收竟已不足5亿元，总资产24亿元，欠债高达40亿元。

拉夏贝尔曾经也阔过。赴港上市前夕，拉夏贝尔市占率仅次于Bestseller（绫致时装）、E-land团体之后，那时已跨越ZARA、优衣库、H&M等国际快时尚头部品牌。 它是首家“A H”的服装企业，2014年上岸港股，2017年上岸A股。2015年净利润巅峰，2018年一度成为海内营收最高（101.76亿元）的女装上市企业。是巧合，或者也是一定，在巅峰期危急已经浮现。2015年之后拉夏贝尔净利润最先下滑，2018年净利润首度泛起亏损。

“拉夏贝尔”从上岸A股进入高光时刻，到变为“*ST拉夏”，仅仅两年时间。雪崩之后。门店数从靠近万家（2018年终，9269个门店），滑落到去年底的300家，“线下渠道网点数目已基本触底”，甚至出租总部大楼还债，大起大伏令外界唏嘘。

和众多商界传奇故事一样，拉夏贝尔之败也是“草蛇灰线，伏脉千里”。事实上，上岸A股之前的2015年，拉夏贝尔公司净利润已到达6.15亿元巅峰，之后一起下滑：2016年、2017年划分为5.32亿元、4.99亿元。2018~2021年，四年合计亏损约49.87亿元（归母净利润划分为-1.60亿元、-21.66亿元、-18.40亿元和-8.21亿元）。

危急浮出水面，是在2019年半年报宣布之际：营收和净利润泛起双下滑。凭证2019年拉夏贝尔的中期业绩讲述显示，上半年营收同比下降9.78%，净利巨损5.65亿元，下降幅度达333.9%。与此同时，毛利率同比下降7.7%。与此同时，门店数目锐减（2018年12月31日的9269个削减至2019年6月30日的6799个，半年共计削减2470个）。

对于众所周知的第二曲线理论，加倍完整的注释是：在第一曲线到达巅峰之前，公司必须找到“第二曲线”，而且第二曲线必须在第一曲线到达极点前最先增进。只有这样，才气填补第二曲线前期投入的资源，举行“软着陆”，延续企业的增耐久。

回溯来看，拉夏贝尔犯了战略级失败，导致了今日大溃败。

2011年前，拉夏贝尔仅拥有三个女装品牌（La Chapelle、Puella、Candie’s）。2012年，拉夏贝尔提出了“多品牌、直营为主”的生长战略，开启疯狂并购，这为厥后失败埋下隐患。至2018年终，拉夏贝尔旗下女装、男装和童装领域至少有14个品牌。然而，支持团体营收的却高度集中在几个品牌。2018年财年，前五大女装品牌收入占有80%以上（ 80.35%）。而LaChapelle为团体带来了三成以上收入，同质性的7Modifer、Candie's 显示不佳，男装品牌尤为降低。

多品牌生长战略，只多出了数目，质量却堪忧。众多子品牌不仅生长措施缓慢，而且相互拆台、恶性竞争——多品牌联动的细腻化治理未能实现。这导致的直接结果是，主要品牌La Chapelle、Puella营收下降时，没有后备气力挺上。这意味着拉夏贝尔的第二增进曲线并不存在。于是，缩短战线，一步步退出市场成为一定。2019年上半年报之后，通过对品牌的整合，仅剩余5个女装品牌、1个男装品牌和1个童装品牌，以女装为生长焦点，缩短男装营业。

为什么主要品牌La Chapelle、Puella的营收会下降？ZARA、H&M等品牌的挤压、新冠疫情影响是外因，内因在于产物创新乏力。

拉夏贝尔等错失“国潮”风腾飞的本土品牌，其致命弱点在于创新不足。2020年，当一大批“国货之光”们围绕年轻受众不停开发潮牌的时刻，拉夏贝尔还在去库存的泥沼里，无心创新。

ZARA模式的本土化运营模式失败后，拉夏贝尔最先放弃“多品牌”谋划战略，但又踩进了另一个大坑：“卖吊牌”。在2018年之前，拉夏贝尔主要以线下渠道为主，2019年开启线上化并扩大相关营业占比。但为时已晚，且速率缓慢。从整体谋划营业来看，2020年四序度在品牌授权的战略，偏重线上授权“品牌赋能 运营服务”模式，提高周转效率的转型仍然在艰难爬坡。“轻资产、高毛利、快周转”的谋划模式并未到位。

海内“卖吊牌”模式驻足的是南极人。南极人曾砍掉生产线只卖吊牌而得以维生。阿迪达斯、耐克基本上都是接纳这种轻资产运营的模式，但这一模式在中国仍有诸多水土不平。发力品牌运营、品牌营销以及产物设计等产业上游营业是该模式的焦点，但对于拉夏贝尔等本土品牌来说，这恰恰是软肋。若是没有创新设计、壮大运营在背后支持，所谓“品牌”也会迅速过气。创新仍然是焦点驱动力。

从“多品牌”到“卖吊牌”，拉夏贝尔的转型背后，从未获得的焦点能力，即是细腻化运营下获得的用户粘性。最终，多品牌下运营成本和库存日益增添拖累了公司。若是说“卖吊牌”是一条生路，不如说是唯一退路。

02、资源化运作失败，用人不力错失“续命”窗口期

本土品牌创新不足是通病，也有不少企业获得了长足生长。拉夏贝尔雪崩式倒下的缘故原由，要害在于资源化运作失败。增进乏力，导致高杠杆资源化撑起的高市值难以为继。

在A股上市将满2年（2019年8月）之际，拉夏贝尔泛起大股东股权质押爆仓，A股市场股价遭重创，创下历史性低位。2017年9月上岸A股，11、12月，现实控制人邢加兴即质押股份获得融资额折算约莫4.46亿元。当先后6次将公司股票弥补质押之后，邢加兴累计质押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此，一旦爆仓，没有股份可以弥补用以质押。

接下来，拉夏贝尔的主线义务是靠着资源运作“活下来”。

邢加兴祭出的第一招是引入外助。2020年4月，公司资金山穷水尽之际，邢加兴推出空降职业司理人、投行身世的段学峰做董事长，并和他签下厥后曝光的“密约”：段将提升公司治理能力以及协调落实政府招商引资。

厥后，邢加兴曾在一篇采访中形貌拉夏贝尔衰落的缘故原由。从2018年的时刻，他就已经发现公司“不太对了”。从内部来看，“由于十年来险些没有受过挫折，团队不停趋于惯性头脑，高度冗员，改造的想法险些无法推动。”

对于外部引进的段学峰，邢加兴显然是寄予厚望的。早在2019年8月，邢加兴对未来信心满满，“通过对一些资产做变现，可能半年到一年的时间，拉夏贝尔又可以重新回到一个对照良性的状态来运转。”邢、段互助时代，拉夏贝尔落户新疆，一度让外界看到了希望。但事情生长并不尽如人意，仅仅7个月后，邢加兴向董事会提议撤职自己一手推出来的这位“救火”董事长。新任董事长下台，意味着拉夏贝尔错过领会决危急的最佳窗口期。

临阵换将之后，拉夏贝尔高管层处于耐久动荡阶段。2020年，公司一年内5次替换总裁，基本都是公司内部元老。昔时底上任的张莹，一直任职至今。张莹上任后不久（2021年1月），邢加兴逼退段学锋，张莹一度被选为新董事长，之后宿将吴金应接棒。这年3月尾，邢加兴所持部门拉夏贝股票被拍卖，这意味着首创人邢加兴掌控拉夏贝尔的时代落幕。

善于不良资产谋划的文盛资产正式掌舵，接盘拉夏贝尔。上海文盛资产及其一致行悦耳上海其锦接盘，后者成为了拉夏贝尔第一大股东，合计持股比例近20%。外界以为它看中的是拉夏贝尔在港股的的壳资源。之后，董事长人选均出自文盛资产。

今年退市前夕，1993年出生的赵锦文出任董事长。这不禁让人想起，邢加兴脱离农村前往福州打拼创业的时间是1992年。“90后”当选董事长掌控改造开放后第一批创业家的遗留，而现任总裁张莹自2003年从拉夏贝尔的一名设计师做起，一直爬升至副总裁、总裁。云云看来，拉夏贝尔在文盛资产系统内，不仅被边缘化了，且有任其自生自灭之感。

今年4月，面临公司从A股退市的事态，张莹接受采访时仍示意，“期待重返A股市场”。与其说这是战略考量，不如将其归为拉夏贝尔宿将的某种情怀。张莹耐久认真品牌营业，而这也是拉夏贝尔剩下的唯一“资产”。只是，除了“卖吊牌”，是否会有新出路？

03、大公司病积弊难除，成败皆系“ZARA模式”

ZARA模式的本土化谋划成就了拉夏贝尔昔日的绚烂。然则，公司耐久以来都在负重前行，好比2017年上岸A股之时，只管营收高达90亿，净利润5亿。详细到单个店一年缔造的业绩收入为95万，孝顺的平均利润仅有5.3万。

当公司高速增进时，万家门店是底气，一旦业绩不佳，则意味着公司要为这些利润微薄的直营店，肩负巨额谋划成本。拉夏贝尔不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年，拉夏贝尔最先在原有直营为主的渠道结构上，推行联营、加盟等营业模式。

前期摊大饼式的生长，导致公司有大量库存积压。存货周转天数是服装行业的生命线。拉夏贝尔跨越行业其他品牌的周转速率，导致资金周转难题。近年来，拉夏贝尔的存货周转天数跨越200天，而2020年，竟高达418天。与之对比，UNIQLO为140天左右，ZARA仅80天。宸帆女装的平均存货周转天数只有53天。为了去库存，拉夏贝尔在2020年最先大甩卖。

无心顾及创新之后，拉夏贝尔频频在卖的，都是一些老旧的衣服名目。财报显示，自2019年起，拉夏贝尔不再投入任何研发用度。而与此同时，海内快消品消费正在升级，国货们绞尽脑汁推出新款，开发潮牌吸引一批又一批消费意愿强烈的年轻人。

在国潮兴起之前，因改造措施缓慢，从某种水平上讲，ZARA模式的本土化运营，过多的直营门店给公司造成了肩负。“经济对服装产业的影响颇大，大量阛阓的涌现，导致阛阓的流量分流，使得开直营店的模式酿成了一种伟大的肩负”。各处着花的Shoppingmall，需要匹配更天真的谋划战略，现实上，拉夏贝尔早已身患“大公司病”难以掉头。

1992年，长在福建大山里、20岁的小伙邢加兴怀揣几百块钱到省垣福州买树苗，当看到一家职业培训学校在招生时，用买树苗的钱瞒着家人报名了“服装设计”。1998年，他最先在上海创业，开档口，做衣服。

时机来自2003年，当非典袭来，不少门店闭店、工厂撤单之际，他“逆势加大马力生产”，举行了一次豪赌。当非典危急排除后，行业内其他人尚处在恢复期，他已开足马力掠夺市场。经此一战，自食其力的在生意场上获得了第一次跃升，并最先对标ZARA的谋划模式。

未曾想，成败竟皆系于此——ZARA模式。2021年中国女装市场重回万亿规模。中高端女装市场规模约占整体女装市场规模的14%，中高端女装市场规模增速约为7.5%，高于整体女装市场规模增速2.3个百分点，市场渗透率逐年提升。这一切，似乎与拉夏贝尔没有太多关系。

2020年新冠疫情来临，拉夏贝尔一批批关店之际，不知邢加兴是否会想2003年非典时期，谁人锐气十足、豪赌青春的创业者。